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Incorporación de familiares a la empresa familiar.

La incorporación de familiares a la empresa familiar, a un puesto de trabajo en la misma, es uno de los aspectos más delicados y que supone una de las fuentes de conflicto societario más habituales en este tipo de compañías. Algo por tanto muy a tener en cuenta en la práctica mercantil, partiendo del hecho de que, en España, según datos del Instituto de Empresa familiar, 1’1 millones de compañías son de tipo familiar, lo que supone el 89% del total de compañías españolas.

Nos consta que acertar en la incorporación de familiares a la empresa no es sencillo cuando quien toma la decisión mantiene un vínculo afectivo con el candidato. Por no hablar de la segunda derivada para el caso de que el candidato en cuestión no cumpla las expectativas del puesto y deba ser objeto de un procedimiento de despido, con el consiguiente cisma y desgaste familiar que ello supone.

 

¿Cuáles son pues las claves pues de una política exitosa de incorporación de familiares a la empresa según nuestra experiencia profesional de más de 15 años asesorando a empresas familiares e implementando protocolos de empresa familiar?

 

1.- Consensuar y plasmar por escrito las condiciones de incorporación de un familiar a la empresa. Negociar abiertamente con el resto de los miembros de la familia empresaria las condiciones de incorporación (y por qué no, las de salida), llegar a consensos en este aspecto, puede ahorrarnos muchos conflictos societarios futuros y unos cuantos pleitos. Esta negociación suele llevarse a término en el marco y como uno de los contenidos esenciales del protocolo de familia. Cuando todos conocen las “reglas del juego” y las mismas se formalizan documentalmente, se evitan muchos malentendidos.

 

2.- Primar el mérito y los criterios objetivos sobre los emocionales o afectivos. Uno de los grandes males de los que adolecen muchas empresas familiares, es la confusión entre propiedad y gestión. No por ser propietarios de la compañía uno debe trabajar en la misma; además de la actitud para hacerlo, es preciso que el familiar cumpla perfectamente con las condiciones, experiencia, formación y habilidades que cada puesto requiere. ¿Se subiría Vd. en un avión capitaneado por su hijo, padre, tío o primo, por mucho amor que le profese, si el sujeto en cuestión no tuviera ni la más remota idea de pilotaje?; pues con la empresa familiar pasa un poco lo mismo: debemos ceder el timón a quién realmente está capacitado para ello, y si de entre los miembros de la familia nadie lo está, lo más sensato y práctico es contratar a un externo no familiar o bien, promocionar a alguien de la casa ,aunque no tenga la condición de familiar.

Lo recomendable aquí y lo más objetivo es acudir a profesionales en el campo de los recursos humanos, para que con libertad puedan definir el perfil correcto del puesto a ocupar y emitir una opinión independiente sobre la idoneidad del candidato o candidatos de la familia para el puesto.

 

3.- Generosidad y realismo. Al final lo importante es que el bien común de la empresa familiar prevalezca sobre los egos o intereses individuales, por lícitos que éstos sean. Si el proceso de entrada de familiares en la compañía se estructura e implementa correctamente, está tendrá muchas más posibilidades de sobrevivir en el tiempo y todos los propietarios salen ganando. Por el contrario, el empecinarse en que un determinado familiar siga los pasos de su antecesor presuponiendo aquello de que “de casta la viene al galgo”, el no contrastar tal deseo con las actitudes y aptitudes que objetivamente requiere el puesto en el mercado. suele acarrear resultados desastrosos y mucha frustración en la familia empresaria. Como consejero dominical en el Consejo de Administración, desde el Consejo de Familia si se ha implementado el protocolo de familia o también desde la propia Junta General de Socios/Accionistas, la propiedad cuenta con múltiples mecanismos de control de la gestión y toma de decisiones estratégicas, sin necesidad de forzar que determinados familiares ocupen puestos para los que no están preparados.

 

 

David Devesa Rodríguez.

Socio fundador-CEO de Devesa & Calvo Abogados.

 

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