Tres errores frecuentes en la empresa familiar.

Son muchos los artículos sobre empresa familiar que hemos compartido en este blog, tratando temas como el Consejo de Familia, la incorporación de familiares al negocio o la sucesión en la empresa familiar, entre otros. En el post de hoy sin embargo, señalaremos tres errores frecuentes en la empresa familiar que hemos podido observar a lo largo de más de quince años de ejercicio profesional en la materia; tanto que bien pudiera este artículo titularse también «causas de mortalidad de la empresa familiar».

Tres errores frecuentes en la empresa familiar.

1.- Falta de profesionalización de la empresa familiar. Sabemos que nos es fácil separar lo emocional de lo estrictamente empresarial en este tipo de negocios, enjuiciar y valorar la capacidad de un hijo, un primo, un sobrino o un tío. Pero no mantener la cabeza fría y primer los lazos consanguíneos sobre criterios de mérito y capacidad tiene un efecto devastador sobre las empresas familiares. En primer lugar, por los escasos resultados que, en el mejor de los casos, va a cosechar una persona en un cargo para el que carece de actitud y/o aptitud; y en segundo término pero no menos importante, por el nefasto ejemplo que se ofrece a otras personas de la compañía (familiares o no) que sí son absolutamente capaces en el desempeño de sus funciones, y que por ende se sentirán injustamente tratados en términos de retribución e importancia con respecto al familiar no apto. A nadie se le ocurre pensar en permitir a una persona con mala visión y sin formación pilotar un avión cargado de pasajeros; pues lo mismo ocurre, salvando las distancias del símil, cuando se le dan los «mandos» de la empresa familiar a un director general, comercial o financiero, por el mero hecho de ser familiar; se pone en riesgo el futuro y el patrimonio de muchas personas.

2. Confusión de gestión y patrimonio. Otra de las grandes causas de mortalidad de las empresas familiares. Debe tenerse claro que la condición de propietario no necesariamente implica la de gestor de la empresa. A la propiedad, sus socios o accionistas, se les retribuye vía dividendo y con el incremento patrimonial de sus acciones (SA) ó participaciones (SL) si las cosas se hacen bien. A los gerentes con una retribución que debe estar regida por criterio de mercado y capacidad, conforme a lo señalado en el punto anterior. Es más habitual de lo que parece encontrar propietarios que se inmiscuyen en competencias propias de los directivos, quebrando el organigrama de la compañía con el consecuente caos organizativo y para los trabajadores, que al final no saben si hacer caso a uno, a otros, o al sursum corda.

3. Falta de comunicación que deriva en conflictos societarios agravados por la existencia de lazos afectivos.En realidad muchos de los conflictos familiares tienen su origen en la falta de comunicación entre los miembros de la familia empresaria; como no existe, cada uno se monta su película mental sobre si su mujer/marido puede trabajar en la empresa, sobre su propio futuro en la compañía, sobre el reparto de dividendos, sobre la entrada de inversores en el capital social de la empresa, y el sistema de remuneraciones, y sobre otros muchos aspectos.

Las recetas para paliar estos errores frecuentes en la empresa familiar se resumen en dos elementos clave: planificación y comunicación. La planificación debe realizarse de modo profesional y ordenado a través de el Protocolo de Empresa Familiar, del que mucho hemos escrito ya en este blog; por su parte, la comunicación también requiere cierto orden para que los consensos se alcancen de verdad, y el órgano adecuado para ello es el Consejo de Familia, el cual como mínimo es recomendable se reúna dos veces al año.

David Devesa
Socio fundador-CEO de Devesa & Calvo Abogados.